大家如何看待高管离职带走公司部分员工去竞争对手就职

怎样防止高管离职后成为竞争对手？你有担心过高管离职后成为竞争对手吗？有一份协议叫竞业禁止协议。什么是竞业禁止协议？比如这个员工从我们公司离职后，两年内不允许进入同行业或成立竞争企业。否则就需要支付违约金。当然如果我们跟员工签订竞业禁止协议，我们是需要支付员工费用或通过其他方式做出补偿的。这也很大程度的保证了员工高管离职后不会将公司的客户资源一起带走。公司的机密数据。不会被同行业公司从离职员工手上获取。所以一般这种协议都是在对员工进行高额激励过程中，与激励协议一起签订。这个叫高额激励配套高约束

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！我准备从两个方面来回答这个问题。希望能得到你们的认可。
第一前段时间公司有位同事突然就离职了，走的时候也没有什么给打个招呼，好几天没见到来上班，就猜测是不是出什么事儿了（她个人在离职前一周左右请病假，当时领导说是她好像是查出什么大病了，因为她后来就来正常上班，说当时是在一个小医院看的，自己当时也是吓坏了，就又去了一个比较好的三甲医院复查，说是身体里有个长了个小瘤子，但并不是恶性的，怎么处理的就不说了。这个事儿就这么过去了，大家也都是议论说整的跟电视剧剧情一样，后来知道了还真是）

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她就这样离开了公司，她也是公司的老业务员了，业绩这方面也是很不错的（公司是做的教育培训这方面的，都是电话联系后加上微信，规模不是很大，所以从招生报名，到后期的服务跟踪都是同一个人来完成的）走的时候也是没有做任何的交接，很多在她哪里报名的学员，和公司给的客户信息也一并带走了，之前的员工离职就只是把已经成交的客户做个交接就完了，那些没有成交的客户也就自然带走了（工作都是用的个人微信号添加的客户，所以公司也不能把私人号留下）

接下来就发生了的事情就是让我们很震惊了，她离职走了以后并没有换行业，而是去到了他朋友自己开的一个代理公司（现在都还是能理解的）之后就听说她在那家公司，很快就成交了一个企业的集体培训，大概是六十多万吧，我们知道这个消息的是时候也是很诧异，这刚离开公司就出了一个大单子。老板那边也是很郁闷啊，就通过关系去了解这个事情。

后来整明白了，她也是和这个客户联系了很长时间，客户那边说是，像他这样学习的人公司有很多，大家都是自己报班学，公司给报销。她就和客户说是怎么学都是公司报销，那让公司给集体安排那不更省事儿嘛，就让帮忙给公司引荐她，就联系上了人事谈这个事宜。后来是价格上没有谈妥，就没成交，当时我们公司人都知道这个事，都觉得挺可惜的。

然后她也是一直和这个公司在联络着，这事儿吧，让他朋友也是知道了，那会儿他的朋友也是在一个行业，听她这有个单子没成交，就聊起来了，这一下他朋友说是能给办成?。?他朋友做的是代理商，课程都差不多，而且价格还便宜点，单子给他们那儿成交，她能拿到的远比在我们公司拿的提成多，接下来就有了请病假，她带着她朋友去客户公司去谈合作，谈的差不多了，她就回到我们公司待了几天（那会就是准备把公司的一些相关课程资料给备份，想要带到她朋友公司去，）后来可能是她良心过不去吧，就直接辞职去到了她朋友公司，没过多久客户就成交了，老板也是很不顺气的嘛，后来就是让我们所有人都创建公司微信，然后对我们的微信进行监管，说是这样能提高工作质量和效率，也把这个微信纳入我们的KPI考核。

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【大家如何看待高管离职带走公司部分员工去竞争对手就职】就那事情过后，感觉和客户聊天都不自在，就平时回复和有的客户联系少了，上面就提醒说，一定要保证让所有的好友都活跃起来，有的关系比较好的客户平时会发个感谢红包的都不让收。真是让我们成了一贩卖机器人了！
第二大部分回答站着说话不腰疼，诸位无视了一个现实。
这个现实就是国内小企业的大部分老板既不是什么算无遗策，高瞻远瞩的牛人，也不是仿佛路人水平都不如，白白站着领导者的坑，他们的业务也很难做到建立强大的壁垒让人没法轻易效仿。
一、关于股权问题的。股权不是万能药，大部分时候是锦上添花的事情，而且创业初期谈这个，搞不好会给人感觉画饼。在什么时机给，给多少比例，给什么样的人才是真正的考验，根本不是一句“老板你要给下属分享财富啊”就完事的。
题主这个情况，结合我的工作经历可能就是个伪命题。如果出去自己干的人算的是自己当老板之后可能的收益，那你再多的股份也匹配不了他预期的利益。除非老板疯了，自己占股拿小头。
信息不详细我也不知道题主到底对下属如何，总之拿老板不跟员工分享这点说事，想当然了。
二、关于对于下属管控的。有一种模式是老板是核心，其他人都是零件。但是题主看起来不是，搞不好在纯技术上还是短板，那么信赖核心员工没有任何问题，不信赖不放权根本做不好。这方面没必要过度反思，误入歧途。
问题在于，题主作为老板要有自己可掌控的东西啊，你信赖下属没问题，如果你这件事就高度依赖两三个核心下属，那么人家轻松报团，架空你本身就是高概率事件。
这点题主居然会不注意？
我对这个事的结论，题主主要的问题就是无法防止两个下属抱团——如果这个业务是低门槛可以复制的事，这个错误几乎不可原谅。
已经发生就发生，我觉得也没有太多要反思的，关键是怎么办。
1、跟当事人谈谈，随便怎么谈，谈感情，还是警告随便，题主自己把握，主要目的表明立场，探底对方。
2、如果上一条没有达到什么好的效果(基本会这样)，那就正面面对挑战吧。
第一点，个别重要的员工访谈下，可以加薪，给股份，但是也不要太没原则。稳住局势就行。没必要大规模采取什么动作，切记，否则会人心惶惶。有些人高薪挖走就让他挖走，借机培养新的骨干让新人上位。
第二点，价格战不是不能打，看利润情况，如果利润确实很好，当然可以降价。没有这个竞争者，也有别人插进来。
如果已然不能降价了，那么恭喜你，耗吧，耗死对方。
第三点，舆论控制。内部员工都好好谈下这事，不要把自己变成一个容不得背叛的小鸡肚肠，而是情真意切的点出自己的失落和伤感，自己对前下属多么多么好，让员工们感受到对方的不仁义(这样的人创业不长久) 。千万不要提到你现在的窘迫，而要表现出只是失望，同时再次点燃的熊熊烈火。
借机给一些新人打打鸡血，毕竟机会来了。
老客户亲自拜访一圈，占领舆论高地。可以降价谈降价，不行就算。认真搜集用户的需求，迅速做需求适配(起码准备这样) 。展现自己的实力宏厚，暗示竞争者现在的举措在饮鸩止渴，同时指出他们有哪些只有你知道的先天缺陷(应该有吧？)
最后说建议通过法律途径，这种事，还是别指望了。

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员工也是资源，没有资源谁会要他？