对于员工来说，合伙制到底靠谱不靠谱为什么

合伙制有很多种。现在很多企业推出的其实不是真的合伙制，而是承包制或者分包制。比如过去一个工人开机床拿工资，现在改制，工人不再拿工资，而是所有工人合伙（建立一个合伙企业）承担车间水电房租设备折旧，然后从老板那里按工时或者计件拿加工费，工人和老板不再是雇佣关系。这样老板规避了劳动法的限制，减少了大量的工资社保费用，而加工费是弹性的。工人们如果企业效益好工作量大或者自己有办法接外活那么比过去赚的多。反之则收入下降。这种合伙制最大的好处时规避了社保。工人收入是合伙企业的分红，合伙企业只有个人所得税，没有企业所得税也不用交社保。
我支持合伙，优势1，激励团结性干劲;2，为品质技术加分;3，人才稳定性;这些都是保品质保产量的基本。但是要主意1，控制率股份比例是决定如何对企业有益;2，合伙是让专业人做专业事，把专业发挥最大化;3，奖惩制度公平为健康发展。锅里有碗里才有……合伙是为聚各自所长之力为理想奋斗，心齐对外收获锅满，锅里斗分散对外收获精力锅不满者碗里无!
不知道你是否感觉到，员工与企业老板之间始终有化不开的浓浓的“敌对”情绪：老板永远嫌员工做事少、工资要的多；而员工则恰恰相反，认为工作没完没了、薪水少的可怜。
员工与老板之间的“敌对”情绪是企业普遍存在的现象。可能你会说：“提高工资不就行了吗？”
但问题是，人的欲求永远是不能满足的，今天提高了工资，近期可能会对员工产生一定的激励作用，可是时间长了，员工又会陷入消极情绪；况且企业提升员工工资的幅度不可能太大，否则企业的压力就会陡增。
所以，最终你会发现：提高工资并不能从根本上激励人心。那么，实现员工和老板“双赢”的最好办法是什么呢？
纵观中国商业圈，从互联网巨头阿里巴巴到地产界翘楚万科，从轻巧灵动的创业企业到声名显赫的传统名企，“合伙人机制”成为管理界的新名词。
事实上，“合伙制”是一个极其古老的概念，古老到你不知道该如何追溯它的缘起。不仅是在西方，在中国，如果从广义上理解合伙人机制，那么“刘备张飞关羽的桃园结义”无疑是一个典范，一群志同道合的人为了一个共同的目标而努力，这就是合伙制。

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一、合伙人制的目的
*大部分企业采取合伙人制的目的有两个：融资和激励。如果是前者，我们不建议采用“合伙人制” ，很容易出现“融资不成，反而失去骨干”现象；如果是后者，我们建议要仔细设计“合伙人制”的制度和过程管理。
二、“合伙人制”的制度设计
1、确认“合伙人制”的目的：融资OR激励？
2、确认合伙人的入伙和退出条件
3、确认对赌的经营、管理指标
4、确认股权性质：实股OR虚股？
三、“合伙人制”团队负责人的选拔
1、选拔流程
2、选拔标准
*“四力”原则：求知欲、洞察力、沟通力和意志力。
3、考核指标
4、退出条件
四、合伙人的培养
1、确定他们真正想提高，对未来很明晰的愿景；
2、帮助他们对自己的优势和缺点进行客观的评估，找出“真实自我”与“理想自我”之间的差距；
3、确定学习日程或行动计划来缩小差距；
4、鼓励他们不断实践其新行为，这样大脑就能创造新的神经回路，使这些好习惯变成自然自觉的行为。
五、激发合伙人的内在动力
1、自主：主导自己生活的自由；
*四个维度给员工自主权：任务（task,做什么）、时间（time,什么时候做）、团队（team,和谁一起做）、技术（technique,怎么做）。
2、专精：使自己所做工作臻于完善的欲望；
3、使命：明白自己所做的工作是为了比自我更大的目标。
*金钱绝不会促使错误的人把事情做好。
六、合伙人制的过程管理
1、明确合伙人的责、权、利
*“合伙人制”不代表放任不管，需要做好过程管理。
*合伙人的三权：决策权、用人权、分配权，都下放吗？下放到多大程度？
2、明确过程管控
*多长时间复盘一次？复盘内容、流程如何？
3、如何达成共识
*共识包括：概念、方向、节拍、路径、标准。
*达成共识的流程如何？一旦达不成共识，该如何决策？

【对于员工来说，合伙制到底靠谱不靠谱为什么】

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所谓的合伙制，就大部分的小企业而言，都是老板的一种手段，一种用低薪笼络人才的手段。
合伙制其实跟提成没有太大的区别。只是将公司的结算方式从一个人的工资单独结算，变为一个团队进行结算。另外听起来好像好听一些，是公司合伙人。
一般合伙制有这么两种，一种是共同承担基础费用，比如说房租公司的各项开支，然后各人跑各人的业务。这种企业一般包括律师事务所、监理公司等等。
还有一种类似于超市的某一种区域的合伙。比如说一个超市的一个区域，一个小团队，相当于半承包这块区域。货品也是由公司直接供，这个团队的收入与本区域的销售情况直接挂钩。这样超市就可以降低底薪，提高灵活薪水的额度。实际上对老板来说并没有亏，但是激励机制能够促使员工更加努力的工作。

中国的合伙人制度，较早开始的是阿里巴巴。阿里巴巴设立合伙人制度是在其特定时期，基于公司长期发展和管理控制的基础上做出的战略性考虑。合伙人制度一经执行，便发挥了巨大的作用。对于阿里来说，其合伙人制度在博弈股东的管理方向控制与可持续性文化基因的延承方面发挥了巨大作用。当然，其合伙人也是受益匪浅。
自阿里实行合伙人制度之后，国内很多公司，包括大量的创业型公司都开始实行所谓的合伙人制度，但是目的和方法各不相同，起到的作用也有大有?。?一些公司甚至在尝试一段时间之后便取消掉了。

站在员工角度来看，如果公司实行合伙人制度，总体山来说是好事，是公司的一种开放的心态。但是到底是不是靠谱，最终要取决于特定合伙体制的目的、方式和具体执行。

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说到合伙人制度，很多人对于这个名称都比较熟悉。但是合伙人制度到底是怎么回事，需要简单说明一下，不然会影响对该体制的理解和判断。

合伙人制度的核心就是“合伙” ，在我国，较早实行法定合伙人制度的有三大类公司，一类是会计师事务所，一类是律师事务所，还有一类是咨询公司。这三类公司的共同特征是其组织形式的扁平化，和人员管理的分散性，无法集中统一管理，便采用合伙的形式，以便共进退。

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1.规范意义上的合伙人制特征一：共同所有
既然是合伙，就不能说这公司是A的，但不是合伙人B的。如果这样的话，名义上的合伙人B ，实际上还是一个被雇佣的员工。不管所有权比例的多与少，只要是合伙人，应该都有一定的所有权。
2.规范意义上的合伙人制特征二：风险共担
既然大家都在同一屋檐下，都享有一定的所有权，那就意味着，在对于企业的权利和义务上，说也跑不了。当企业风光的时候，大家雨露共沾，当企业有困难、危机或者挑战的时候，也不能跑调，必须风险与共，共同努力度过危机。
3.规范意义上的合伙人制特征三：共享利润
在所有权共有、责权共担的情况下，每个人都对企业的发展和业绩形成自己特有的付出与贡献。在企业有了利润之后，进行分配的时候，大家也都有各自的一份。

合伙人制度猛一看，有些近似股东，但是合伙人不同于股东，股东除了合伙人的权利之外还可能是董事会成员，还是股东大会成员，还可能是公司最终的决策者。但是合伙人就不一定是了。

但是，如果从对公司的作用或者企业运营管理的角度来看，在当前，绝大多数公司实际执行的合伙人制度有两种大的形式，一种是治理式合伙，还有一种是管理式合伙。

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1.治理式合伙，是指合伙机制成为企业战略控制、企业决策与战略利益导向的重要部分。
一些企业的合伙机制与股东体制重合，或者合伙机构成为左右公司发展与方向的关键性机构，而合伙成员普遍居于高层，在公司所有权、经营管理决策与企业整体的利益分配中居于关键性地位。这样的合伙机制，是治理式合伙。

简言之，就是参与企业治理并成为企业治理体系的一部分。

2.管理式合伙，是指以业绩达成、计划执行和具体的方略实施为主，是一种管理的手段，也是干预和影响管理的重要因素。
管理式合伙，不一定能够参与公司决策，也不一定具有所有权，或者不一定拥有参与公司利益分配的权利。只是为了达成业绩或者战略执行而采用的一种激励手段。

简言之，管理式合伙，就是一种执行管理的手段。

小结：
据我个人了解，只有极少数公司采用治理式合伙人制度，绝大多数公司采用的都是管理式合伙人制度。包括上面提到的阿里巴巴，其实采用的也是管理式合伙。

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作为与员工普遍相关的合伙人制度，在大多数企业的执行过程中褒贬不一，因为很多员工并没有从这样的体制中受惠，甚至受到了损失。如果对当前多数企业实行的合伙人制度进行一下区分，可以分为伪合伙制、准合伙制和真合伙制。如果是伪合伙制，那么员工就只是一个被绑架的工具而已。

顾名思义，所谓为合伙制，就是假的合伙制，是借合伙制的名义来达到企业单方面达到管理或者利益需求。这种合伙制实际上根本就谈不上合伙，只是一种糊弄人的工具。

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1.伪合伙制以企业的单方利益攫取为主
为了在短时间内达成企业股东对于利益最大化的需求，让员工工作更加卖力，一些企业的管理者设计了所谓的合伙机制。选拔一些能力强、态度积极的员工成为所谓的合伙人，然后以他们的绩效为标准，进行适当的奖励。
这些合伙人参与合伙的实际资本是自己的能力，但是表面上的资本则是抵押掉自己一段时间的收入。也就是说，为了成为所谓的“合伙人”，这些员工要首先付出一定的收益成本，而后才能够依据所谓的绩效考核享受一定的奖励。
注意，是奖励，而不是分红。但是，因为设计者在制度宣传和合伙人的条件框架上做尽文章，一方面，能够成为合伙人成为一种荣耀，使得员工有荣誉感，另一方面变相解决了梯队建设的问题，使得合伙人确实更容易加薪和升职。

其实所有的奖励、加薪或者升职，都是来自于以人力资源制度为基础的基础管理，而非合伙人机制。只不过将人力资源的一些职能植入了合伙人机制而已。这种机制下，“合伙人”的实际收益与非合伙人没有什么不同，但是公司却从中大有受益。

2.伪合伙制根本不注重“合伙人”的稳定性，也不回培养这些“合伙人”
因为设定制度的初衷已经决定了这种体制的目的，就是一种变相的管理手段，所以，企业不会在意这些合伙人的实际感受和参与的权利。当用到你的时候希望你竭尽全力，当用不到你的时候，你就是普通一兵，当你“油尽灯枯”的时候，一样被辞退，当你决定走人的时候一样严格按照劳动合同的约定来进行。

这些“合伙人”就是被雇佣的员工，在一段时间内可以被变成“小宇宙爆发的小强” ，但繁华落尽，最后依然是萧疏。没有人在意你合伙人的身份，实际上这个身份也没有什么用处，除了多干点活。

3.伪合伙制可变因素很多
因为初衷是谋取股东私利，所以这种被当做了工具的机制，只服务于企业单方面的需要。当企业需要员工的忠诚、责任和付出时，会将这种体制抬出来，当企业一旦运行稳定不再需要时，变将这种体制收回。
另外，即使基于“合伙人”身份给与员工的奖励，也是变来变去，并不稳定。一方面制度经常被改动，另一方面利益机制也被经常变动。且所有的变动，只是少数职能部门的手笔，而所谓的“合伙人”连参与的资格都没有。

所谓的合伙人机制，如果连对于“合伙人”最起码的权利尊重都没有，连起码的合伙激励和身份认同都不能真正做到，这种合伙实际就是伪合伙。看看现在社会上的一些公司，包括咨询公司，在各地招募所谓的“合伙人” ，然后签订劳动合同。实际上就是为了开展业务变相招募的业务员而已。这些合伙人哪里有什么权利，除了不断的贡献自己的资源和收益，其他就什么都没有了。

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比伪合伙强一些的是准合伙，所谓准合伙，就是看起来像那么回事。但是局限于表面，实际效果并不理想，起不到真正合伙的作用，也达不到合伙机制设计的实际目的。

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1.准合伙制在形式上模仿
我在去年就接触过这样一家客户。老板觉得自己的员工工作积极性不够，经营公司多年，想从根本上变革公司的运作机制。一次出差，在参观了一些知名企业之后，热情高涨，非要效仿其他企业，在公司内部实行合伙人制。
于是，从我这里买了一套合伙人体制的设计资料，然后在公司内部轰轰烈烈的实施。一开始大家都非常感兴趣，但没过多久，就开始出现问题了：一些人抱怨，觉得自己没有成为合伙人不公平；还有些人抱怨，觉得这是无形之中增加了自己的工作量。
当我与老板沟通之后才明白，他们将这个合伙人机制当成一份普通的制度来执行。一方面执行人对于这套机制并不理解，照葫芦画瓢，另一方面，公司还不具备实施合伙人的条件，生搬硬套，赶鸭子上架，搞得鸡犬不宁。
于是，我安排两个专门的人员到公司进行了辅导，全程帮助宣讲、执行和解读这套机制，最终才慢慢落地。

对于公司来说，他们真抓实干，确实真正建立起了合伙人的体制与制度框架，形成了规范的合伙人运作体系，具备了合伙人的体制外形。只是，生搬硬套，最终不一定能够取得理想的效果

2.准合伙制在具体的执行上还是不错的
正如上面所说，准合伙制具备了执行的体系性基础，在公司重视、管理到位和具体操作方面有板有眼，成功凝聚了一批愿意同舟共济的员工，而且这些合伙人普遍被委以重任，成为企业各部门、价值链上重要环节的掌权者。
而且因为合伙机制的执行，得到公司员工的普遍性好感，一方面，大家有一种更大的安全感，有了更好的希望，只要勤恳努力，就会成为合伙人，只要成为合伙人，就会在自己的职业上有质的变化；另一方面，公司也因此在团队、制度、绩效等方面管理上取得了实质性的进步。公司与员工的距离更近，两者有更多的共鸣和利益共享。

不少员工因为成为合伙人，而具有了更为丰厚的收入，甚至有了创业的冲动和渴望。准合伙制能够给与员工较好的能力发挥平台，给与他们更客观的收益，其激励作用明显，最重要的是为他们后续的职业发展打下了很好的基础。

3.准合伙制作为一种管理式合伙，仍然没有上升到战略高度。对于中层和基层人员比较有效，但是对于高层人员作用较小。
尽管准合伙制有了比较体系化的合伙机制，但是再体系化的合伙体制也需要与战略匹配，需要在公司整体的治理框架内运作。如果合伙体系与战略匹配性较好，就能够发挥较好的作用，但如果与企业的治理体系或者战略体系有矛盾和冲突，就会产生负面作用，从而受到公司决策层和股东的排斥。
为什么会这样呢？因为准合伙制没有上升到战略高度。也就是说，合伙机制仍然居于企业治理体系之下，没有成为治理体系的一部分，更无法与企业决策者的权利抗衡。这就决定了该体制的局限性和被动性。

如果想要改变这个局面，企业必须有专门的合伙管理体系，也就是说，必须在决策层设立与之抗衡或者相互兼容的合伙机构，居于治理结构中顶层的位置。否则，所谓的合伙制，其实还是在股东与决策者股掌之中攫取利益的工具而已。所以，我称之为准合伙制。实际上，企业能做到准合伙制已经很不错了。至少，成为合伙人的员工是真的受益者。

小结：尽管生搬硬套，但是这不妨碍企业具备完整真实的合伙体系，不妨碍他们彻底的贯彻这套体制，更不妨碍公司与成为合伙人的员工能够有更好的未来与利益分享。

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到此为止，合伙的实际形式已经覆盖了大部分企业。当然，还有极少数企业真的采用了合伙的形式，是实实在在的合伙制，我称之为真合伙制。

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1.真合伙制将合伙机制纳入战略高度
真正实施合伙的企业，其合伙管理机构一定是位于企业的顶层，而且其主要负责人是企业的主导者。唯有如此，才能够发挥它的权威性，才能够与企业战略及治理体系有效的融合，并发挥积极的作用。
为了能够从根本上发挥合伙制的作用，企业一定会有专门的合伙治理机构以及与之匹配的合伙治理体系。从当前与未来、从员工到企业、从利益到发展、从管理到治理都形成有机的运行体系。

这样的真合伙制有威力、有效力，更有举足轻重的战略定力。

2.真合伙制讲究风险共担、利益与共
即使在大家都认为不错的准合伙制中，合伙人与企业也很难做到风险与共。一般情况下，因为两者的利益绑定不密切，权责区分很大，导致在困难和挑战面前各奔东西。但是真合伙制要求合伙成员必须共同面对困难和挑战，在企业发展过程中企业竭尽全力不让合伙人掉队，当然在面对不利因素时必须齐心协力。

共风险是前提，那么共利益就是结果了。大家高度默契、齐心协力的打拼，换来了收益。一旦有可分配的利润，合伙人是一定有分享的资格的。所以，不要奇怪他们会成为百万富翁、千万富翁乃至亿万富翁。

只是真合伙制对于合伙人的要求是极严的，在文化认同度、个人能力、公司资历等方面都有严格要求。比如阿里巴巴，即使在上市的时候也只有几十位合伙人而已。

3.真合伙制具有真正的持续性和稳定性
因为已经上升到战略高度，处于企业的顶层，这就意味着合伙机制不能轻易变动，否则会牵一发动全身。一旦变动就会涉及到很多的环节，甚至带来很大的风险。
所以，真合伙机制，一定讲究机制的可持续性，不仅着眼现在，还着眼将来，不仅着眼局部还着眼全局；真合伙制还讲究合伙人的稳定性，尽管合伙人有变化，甚至有淘汰，但是整体上来说，合伙人队伍是最稳定的团队，是在大风大浪面前经得起考验的团队。

但是很遗憾，真的能够做到真合伙的企业少之又少。一方面，老板舍不得自己的权利，另一方面，对于治理层面的改变缺少自信心与安全感。

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那么，合伙制到底是否靠谱？从员工角度来说，不用考虑那么复杂，只需要看利益导向、稳定性和执行效果就可以了。

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1.判断标准一：利益导向
这个是最好判断的。就是看企业采用合伙制，对你的利益又没有好处。如果企业没有真正的利益分享机制，而只是片面要求员工如何如何，这种合伙人机制是不靠谱的；如果企业的利益分享不是利润的分享而只是变相的绩效奖励，其实也是假的。

靠谱的合伙制一定是对大家都有利的，一定是能够顾及企业和合伙人的长远利益的。

2.判断标准二：制度稳定性
看合伙制是否靠谱，要看这机制是随性而发还是精心准备，是流于形式还是真抓实干，是持续执行还是朝令夕改，是规则明确还是随意解释。
如果合伙制的规则不清晰，或者变动性很随意，这是不靠谱的。当然，如果合伙人还只是一个普通员工，其被雇佣的形式没有变化，也是不靠谱的。

靠谱的合伙制一定具有制度的持续性，一定给与合伙人制度上的优势扶持。

3.判断标准三：是否是战略性管控
所谓的战略性管控不是说要站在顶层，不是说要进入治理体系。而是说，要纳入到整个公司的高度，要能够让合伙人真正的发挥合伙的权利和作用。

如果合伙制没有合理的权责机制，甚至合伙人只是个摆设，就没有任何意义。这样的合伙其实就是一些职能部分管理的工具而已。

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结论：
合伙制本身是有它成立的条件的，要求企业平台化、具有开放性，能够创造员工参与管理和决策的机制与渠道，能够放弃企业部分股东狭隘的既得利益。否则，任何的合伙都是有名无实，是不靠谱的。
当然，即使是靠谱的合伙制，也不是任何人都可以成为合伙人，想成为合伙人，三心二意不可以，混日子不可以，只想着摘果子也不可以。只有努力付出，并且让自己变得更加优秀，与企业共进退，才有成为合伙人的可能。

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