制造业怎么带团队基层、中层、高层三个层次侧重点有哪些

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高层管理者的管理
德鲁克认为，高层管理者主要应该具备的素质和技能：从战略高度清楚企业的目标、面临的机遇和挑战，能够科学地制定企业的总目标、总战略以及企业的各项政策。具体来说，高层管理者应该做好 6 件事。
一是确定目标，制定战略。
确定目标的前提是明确企业的使命，也就是仔细考虑“我们的企业是什么以及应该是什么”这个重大问题。在此基础上，依据目前的现实，为了取得未来的成果而再做出战略性的决策，这样的决策必须能够平衡目前与未来的目标，能够明确发展的重点、途径和方法，能够制定出资源合理配置的政策，以及决策的实施方案。
二是确定标准，树立榜样。
标准是衡量组织成员绩效的依据，也是实施奖惩的依据。有了明确的标准，员工的行动就有了参照，就可以找到实际工作与应该达到标准之间的差距，促进员工的自我管理和控制。榜样是引导大部分员工前行的标杆和应该达到的标准，激励员工不断向先进看齐。组织中最大的榜样就是组织的高层管理者，他们的行为准则、价值观、信念等为整个组织树立了榜样，塑造了组织精神，也足以决定整个组织的精气神。
三是培养接班梯队。
组织要想长远发展，必须在人才的成长上有长远的眼光和规划，为未来培养人才，特别是为未来的高层管理培养能够担负责任的接班梯队，要及早谋划，让具备潜力的人才接受多方面的锻炼、考验，提升他们的综合素质。
四是建立和维持重要关系。
组织的存在和发展需要与利益相关者建立和维持重要关系，如与重点顾客或主要供应商、政府相关部门、银行、科研机构等的关系，这些关系对企业取得成就具有极为重要的影响，只能由代表整个组织的高层管理者建立和维持。
五是要积极参加各类活动，扩大影响，建立人脉关系。
组织处在社会环境中，各种礼节性的活动、宴会、社交活动需要高层管理者参与，当然对于规模较大的组织，可以通过授权的方式以减轻最高管理者的负担。
六是必须有危机预案和预备机构及人员。
当前，面对复杂多变而又动态的环境，必须为应对可能出现的重大危机而制定各种预案。高层管理者必须监督组织的运行，对出现的意外和突发危机做出正确的判断，采取有效的决策和应对措施。

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中层管理者的管理
中层管理者主要指企业职能部门的负责人和企业分支机构的负责人。他们在企业中承上启下、上传下达，直接执行高层管理者的指令，贯彻高层管理者的重大决策，协调高层管理者同基层人员之间的关系，监督或协助基层管理人员及其工作，他们是企业的精英分子和中坚力量。
德鲁克认为，中层管理者的数量宁可少也不要多，中层管理岗位的设置应当是真正需要的职位，应该少而精、宁缺毋滥；在对中层管理者素质的要求上，始终应该高标准、严要求。如果组织中的中层管理人员过多，就会破坏士气，影响成就和满足，最终影响到工作成绩。拥有少量的中层管理者的扁平式组织结构，可以让组织更灵活机动、富有成效。

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基层管理者的管理
德鲁克在基层管理者的管理问题上，其思想主要有两点，一是基层管理者的行动要实，通过不断提升自身的素质，把掌握的技能变为绩效。
需要注意的是：才能本身是潜在的，不是绩效，因而处在组织的基层岗位上而又具有高超的才能的人，如果不能为组织贡献什么，就很难取得成功，也很难上升到更高的管理层级。
这就是现实中为什么有些才能突出者，往往难以取得成功，导致终生碌碌无为的原因所在。二是强调基层管理者眼界要高，胸怀要宽，能够超出岗位和工作的局限，从宏观上考虑能够为组织的发展贡献什么。

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不管什么行业带团队方式都一样，带人带心??
1、基层主管
工作重点执行力！教导部属正确高效完成工作，奖优罚劣，工作上公平公正，生活上多关怀。打造凝聚力高，执行力强的团队。
2、中层主管
工作重点上乘下达，承上启下，负责将领导及团队目标分解分配，管理团队努力达成目标，并将团队成果包装后呈现给领导。如果没有达成，也要有当责之心，为团队承担后果。
3、高层主管
组织策略制定，确定团队正确行进方向，告诉团队梯子应该搭往何处。

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【制造业怎么带团队基层、中层、高层三个层次侧重点有哪些】顶层高层看结果，中层要考虑过程，底层别把自己太当回事！

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制造业怎么带团队？基层、中层、高层的侧重点有哪些？
进入职?。?从来没有在制造行业服务过，所以，关于题主就只是针对制造业的回答，我确实无法给到较为要求的一些标准和流程及程序。
不过，管理几乎都是通的，我根据自己在服务过的企业（如，地产、物业、酒店、纯销售型企业等）里分享一下自己经历过的。
我们都知道，在企业中，所从事的不同层级的管理者有着不同的职责和工作内容，要注意自己的角色，需要掌握好不同角色的度，也是衡量一个管理者是否能胜任是否合格的关键要素。
1、高层管理者：一定是个能文能武的角色。
——订战略、搭班子、带团队（这是一个要求综合素质极高、复合型的高级管理者）
1）能够确定企业的发展方向，能够把握/把控方向、策略；
2）能够根据规划的战略，搭建/梳理顶层设计，确定好组织架构，同时，寻找到合适的合作班子成员。
——全局观、高格局、系统设计激励机制
1）注重团队整体，必须要有从大局观去思维的整体意识；
2）游刃有余控场的能力（随时）。
2、中层管理者：这是一个非常重要的岗位，在管理中承上启下，即是“执行者”，也是“管理者” 。他们即是很重要的房子的承重梁/墙，又是重要的中流砥柱。
——承上启下、完成目标、理解和支持上级、帮扶下级
1）在上级面前接受指令，执行指令，达成结果；
2）在下级面前安排工作任务，有需要时，应牵头带领团队完成；有困惑困难时，及时给予安抚，并提供解决问题的方法。
——有成本概念、有建立健全所辖工作范围的管控系统、做好教练
1）中层管理者负责的不同的板块，其关注点是不同的；
2）一个真正合格的管理者，绝对是一个好的教练；
3）部署工作，指导、辅导、帮扶、监督、检查工作，完成工作既定目标。
3、基层管理者：基层人员对待工作的态度、认知度、领悟能力，决定其执行力、方法等。
——专注度、关注点
1）专注自己的工作任务（分，轻、重、缓、急）；
2）聚焦、关注手里需要完成的工作；
3）不同的岗位关注不同点。
——勤修炼、遵守则
1）从最最基层不断的练习，不停的重复的修炼，做正（正确）、做准（准确）、做精（精准/精度）；
2）干好本职工作的同时，再逐步/逐渐的提升和创新。

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企业顶层（老板）、高层、中层、基层～
制造业怎么带团队？个人认为侧重点以下：
那么老板是战略的决策者，员工是执行者！
让员工追随你，给他们安全感、归属感……
这些有来源于激励、制度、榜样。
一，分权给高层
二，分责给中层
三，分钱给所有人
不同层次的员工对激励有不同的需求，
举例几个
如：
1、对操作员工：今天我能赚到多少钱？（计件与产值分配）
2、对技术员工：我的创新就能给我带来什么价值？包括直接的奖励与认同（价值激励）
3、对中层员工：我的收入何时可以达到我的期望？（职业规划）
4、对高层员工：这是我的事业吗？我能成为决策者和股东吗？（股权、合伙人与长效激励）
来分析一下几个层次的问题：
基层员工最大的问题是什么？
流动性大，总是处在找工作状态，很难把心静在企业上。
中、高层最大的问题是什么？
不太操心，没有把企业当做自己终生的事情。不安心，带团队没有感觉。
这些都是靠机制，制度，激励，去带动！

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